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La demande bancaire et assurantielle évolue ; les clients requièrent désormais des services instantanés, hyper personnalisés, en lien avec leurs outils technologiques.

En parallèle, les données à disposition des organisations financières ont augmenté de manière exponentielle, faisant émerger des centres d’expertise d’analyse dans les établissements les plus avancés.

Le nombre d’outils et de solutions innovantes sur le marché, type néo-banques, se sont par ailleurs multipliés, obligeant les organisations financières traditionnelles à repenser leur modèle d’offre et ainsi leur organisation pour s’adapter aux besoins clients.

Pour accélérer la réponse à ces nouveaux besoins, de nouveaux modèles de management émergent remettant l’humain (client comme collaborateur) au centre des préoccupations. Ce changement de paradigme propose de repenser l’organisation autour du besoin plutôt qu’autour de l’outil faisant naitre des équipes multifonctionnelles rassemblant des connaissances à la fois métiers et techniques.

Autonomes et tournées vers un même objectif, ces équipes cassent la logique d’une organisation en « mode projet » (cycle en V), silotée et rigide, au profit d’un « mode besoin », centré sur une approche itérative et alimentée par des feedbacks continus.

Le modèle « projet » bâti sur la conception avant la réalisation, basé sur un cahier des charges décrivant besoins et spécifications en amont afin de planifier l’ensemble du projet avant son test et sa livraison (parfois plusieurs années plus tard) laisse donc place à un modèle qui revoit sur une base quotidienne/hebdomadaire (daily standup, sprint planning) les objectifs du projet en impliquant tout au long de sa création le client. Les équipes ont donc les moyens d’appliquer au fur et à mesure les changements nécessaires pour assurer la réalisation d’un projet fonctionnel.

Parmi ces nouveaux modèles, l’organisation agile commence à émerger dans les grands Groupes financiers. La transition n’est cependant pas évidente : entre « faire de l’agile » et « être agile », l’effort pour transformer l’organisation et faire évoluer les comportements des collaborateurs n’est pas à minimiser.

« BNP Paribas fait, des « modes de travail plus agiles », l’un des leviers de la transformation digitale de son groupe. »
Jean-Laurent Bonnafé, Directeur Général BNP Paribas.

« Historiquement, les méthodes agiles étaient expérimentées dans les services informatiques. Mais, depuis deux ans, nous les avons aussi généralisées pour construire des produits ou mener des projects en banque de détail. »
Laurent Darmon, Directeur projects Parcours digitaux au Crédit Agricole SA.

-Source: LesEchos – 13/02/2017

LES BENEFICES DU MODELE AGILE

L’amélioration de la performance et la réduction du « time to market » sont les principaux leviers qui motivent les organisations à se transformer pour devenir agile.

« Être agile », permet d’aller plus régulièrement à la rencontre du client et définir une trajectoire en fonction de ses retours et ses évolutions constantes pour lui proposer une offre plus adaptée, répondant à ses besoins réels et immédiats en intégrant les innovations technologiques au bon moment.

L’organisation agile rend possible le démarrage d’un projet avec un budget limité et offre de nombreux bénéfices financiers et humains :
  • Atteinte accrue des objectifs : 45% des objectifs sont atteints dans les programmes où l’agile est déployé à <20% ; contre 67% d’objectifs atteints pour des programmes agiles à >80% [1]
  • Amélioration de la performance: La santé financière des entreprises s’améliore : augmentation de 40% de la performance économique -87% des dirigeants d’entreprises disent que les méthodes agile sont permis de réduire les coûts des projects [1]
  • Engagement supérieur des collaborateurs : 79% des dirigeants d’entreprises constatent que les méthodes agiles ont amélioré l’engagement des collaborateurs [1]

[1] Source: Accenture 2017 FS Change Study, N = 787 executives

Stratégiquement, une organisation agile permet donc une meilleure gestion globale des risques, une gestion des coûts optimisée et une meilleure réactivité.

  • 26% des entreprises ont un statut « à risques »
  • Tous les acteurs des services financiers sont réunis dans cette catégorie « à risques »
  • Une entreprise Agile a 13 fois plus de chance d’obtenir de meilleurs résultats financiers que les acteurs « Banques & Assurances ».

[1] Source : Accenture 2017 FS Change Study, N = 787 executives


UNE EVOLUTION NECESSAIRE DE L’ORGANISATION ACTUELLE

Les pratiques sont aujourd’hui bousculées par l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché. En proposant une expérience fluide, simple et sans couture, ces nouvelles structures misent sur une viralité forte des clients devenus les nouveaux ambassadeurs de l’offre.

« Cloud », « Natives », « Open » caractérisent ces nouveaux modèles de distribution ; on parle alors de « plateformisation » des organisations. Ainsi, une nouvelle culture d’entreprise « startup spirit » voit le jour centrée autour de communautés d’utilisateurs

Cette nouvelle organisation, agile, se construit autour de valeurs critiques.

•             Innovation
•             Leadership
•             Responsabilisation
•             Apprentissage continu
•             Collaboration
•             Transparence
•             Valeur client

Ce ne sont pas des attributs que l’on retrouve systématiquement dans l’ADN des banques et des assurances. Il est donc nécessaire d’impulser une transformation culturelle à chaque niveau et dans tous les départements de l’organisation. En adoptant un esprit entrepreneurial, en collaborant, en autonomisant, en simplifiant, en intégrant le droit à l’erreur et enfin en innovant il est possible de réaliser de profonds changements pour évoluer vers une organisation plus autonome et portée par l’intelligence collective.

C’est alors que la question du passage à l’échelle des équipes multifonctionnelles intervient. En plaçant les utilisateurs au cœur de l’organisation, avec des équipes agiles pluridisciplinaires autoorganisées et une agilité inter-équipes, l’entreprise devient réactive et alignée avec les enjeux du marché.

L’organisation agile impulse plus de collaboration et de transversalité entre les métiers et les entités par une meilleure répartition horizontale des collaborateurs et la réduction des frontières hiérarchiques.

Souvent réparties en « tribus », les équipes sont ensuite organisées par « squads » et par communautés « chapter », « guilds » en fonction d’un savoir-faire pour privilégier le développement des compétences en fonction des appétences et de l’expertise de chacun.

L’exemple du Crédit Agricole

Le Crédit Agricole fait quotidiennement 500 mises à jour de ses systèmes informatiques contre 5000 pour Spotify.

D’autre part, la banque met aujourd’hui 18 mois à passer de l’idée d’un nouveau service numérique à sa livraison.

En ce sens le Crédit Agricole a décidé de centraliser ses productions informatiques pour réduire par trois le temps de production d’ici 2 ans.

« Il nous faut être plus agile pour être en mesure de nous adapter plus vite aux demandes des clients », conclut le Directeur de Crédit Agricole Technologies et Services, Serge Magdeleine

Source : LesEchos – 30/03/2018

UNE GESTION RH ET UN ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT INDISPENSABLES

Dans les projets agiles, les méthodes ne sont pas des causes d’échec, mais l’échec vient d’une gestion inefficace des transformations et d’un manque d’accompagnement et d’adhésion à ces nouveaux modèles. Il est donc primordial d’impulser de nouvelles pratiques au sein de l’écosystème en accompagnant les équipes afin que celles-ci comprennent l’importance des changements et aient les moyens d’évoluer au sein de ces nouveaux modèles.

Pour réussir dans un contexte agile, les collaborateurs ont désormais besoin de coaching de proximité pour gagner en autonomie et bénéficier de plus de flexibilité dans l’exécution de leur métier pour ainsi développer et fluidifier leurs compétences (générales et techniques).

Quelques actions à initier dans le cadre d’une initiative de bascule en mode agile :

  • Le sponsorship: Faire prendre conscience du challenge à relever et des difficultés quotidiennes. Les dirigeants ne doivent pas se contenter d’être « les champions du changement » mais également d’en être les parties prenantes en étant acteurs de la transformation.
  • La culture: Infuser les nouvelles valeurs de l’agile à travers des sessions d’acculturation récurrentes et coacher le management de proximité pour mieux gérer la transition. Il est nécessaire de faire évoluer les mentalités et adopter l’agilité comme une culture plutôt que comme une méthodologie.
  • L’organisation: Rapprocher les métiers et donc les compétences pour créer plus de valeur. Mettre en place des équipes multi-compétences, autonomes et responsables de la solution en cassant les silos Métiers et en définissant de nouveaux rôles : product owner, scum master, etc.
  • L’accompagnement des collaborateurs: Sensibiliser aux nouveaux modèles organisationnels et nouvelles méthodes de travail, professionnaliser sur de nouvelles compétences et de nouveaux rôles pour plus d’employabilité et d’agilité dans la gestion de carrière (notamment avec les évolutions plus horizontales et moins verticales).

Quelques exemples pour vous aider dans la transformation de votre organisation :

Réactivité, capacité d’adaptation, innovation, immédiateté et imprédictibilité sont les maitres mots de l’environnement actuel des banques & assurances. Leur avenir en dépend.