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Depuis la crise économique et sanitaire, les entreprises ont pris conscience d’une chose primordiale : leur rôle a changé.

Une dimension sociétale, en germe depuis des années dans les stratégies et plans d’actions RSE et QVT, a (enfin) éclos et pris une nouvelle envergure recentrée sur l’humain, qui se décline entre autres par l’attention portée au bien-être des collaborateurs.

Au nombre de 35% avant la crise, les dirigeants persuadés que prendre soin de leurs collaborateurs fait partie intégrante du rôle de leur entreprise, sont en voie de devenir majoritaires. Ils rassemblent désormais 50% des suffrages. Ils se sentent responsables de protéger leurs collaborateurs d’un environnement de travail difficile pour améliorer leur bien-être au travail (et en dehors du travail) en se basant sur la confiance1

Du temps des « chief happiness officers », à la mode il y a quelques années dans l’univers anglosaxon, nous sommes donc passés au temps du bien-être physique et psychologique, moins idéologique que la notion de « bonheur », plus pragmatique et actionnable dans notre culture latine française.

Ainsi, quand on compare les résultats économiques de ces entreprises, en fonction de leurs convictions sociétales, les « engagées » au bien-être de leurs collaborateurs ont un taux de croissance de 10 points supérieur à la moyenne, et ce, en pleine période de crise1.

Le constat : 3 défis pour préparer « le monde d’après »

La crise a accéléré la mutation de l’organisation du travail, et décorrèle contractuellement le lieu de travail du poste/de la fonction. En deux mots : c’est l’avènement des modes de travail hybrides télétravail / travail sur site, voire à majorité de télétravail.

Cette mutation soulève 3 défis, qui ont été relevés de manière « artisanale » – avec succès mais parfois dans la douleur – pendant la crise sanitaire, et qu’il s’agit désormais d’optimiser, de pérenniser, d’ancrer solidement dans un quotidien sain et efficace :

Défi n°1 : Retrouver le lien social et le sentiment d’appartenance fragilisés par le travail à distance, conduisant aussi à repenser les activités menées sur site

  • A distance, le sentiment d’isolement et le désengagement sont accélérés, la porosité entre vie privée et vie professionnelle s’en est trouvée renforcée, soulevant la problématique croissante de la déconnection. Un (nouvel ?) équilibre est donc à réinventer
  • Pour ne pas importer le télétravail sur site à la suite de la crise sanitaire, il est nécessaire de repenser les activités à y mener en les focalisant sur les temps d’interaction, de créativité, d’agilité favorisant notamment l’émergence de nouveaux services, l’amélioration de l’existant, la montée en compétences et en employabilité des collaborateurs
  • Le bureau devient donc un point d’ancrage social, s’établit comme le lieu privilégié d’apprentissage et le point de rencontre des « collaborations déstructurées », permettant l’innovation et l’identification de solutions à la suite de rencontres impromptues et informelles Il faut redonner de la fluidité à l’intelligence collective.

Défi n°2 : Accélérer l’usage du digital, rendre plus lisible l’organisation – voire l’adapter

  • Le cloud émerge comme une solution fiable de continuité d’activité. La transition vers le cloud est une transformation technologique, organisationnelle et culturelle pour tous les échelons de l’entreprise.
  • Apprentissage notable de la crise, la productivité, au global et à fiabilité technologique équivalente, n’a pas baissé, elle a même été renforcée par le travail à distance. A un bémol près : ce constat fonctionne pour les équipes déjà constituées.
  • En effet, pour les nouvelles équipes ou les nouveaux venus, le télétravail peut être une épreuve à dépasser. La compréhension du fonctionnement de l’organisation en place est en effet ralentie par l’éloignement physique, ainsi que l’éloignement social qui peut en découler.
  • Les outils au service de l’organisation sont donc à repenser, pour permettre :
    • Un pilotage des équipes soutenu par des outils de productivité le cas échéant, mis à jour et disponibles en temps réel
    • Une simplification des processus et des répartitions des rôles et responsabilités pour une meilleure compréhension du fonctionnement global
    • Une automatisation des tâches fastidieuses et redondantes, contribuant à redonner du sens au travail

Défi n°3 : Transformer les pratiques managériales, pour piloter des équipes performantes désormais hybrides

  • Le travail à heures fixes est dépassé, tout comme le management visuel de la productivité au travers des tournées dans les bureaux pour suivre l’évolution de la pile de dossiers qui s’amoncèle. De coordinateur d’équipes physique, facilitant la diffusion de l’information et le reporting d’activité, le manager devient coordinateur numérique… ce qui rend caduc une partie de son rôle4.
  • De nouvelles pratiques managériales sont nécessaires, les managers sont désormais attendus sur la conception de nouveaux flux de travail, la création d’un climat de confiance et de transparence, le développement des compétences de leur équipe au service de la performance collective.
    • Le rôle de « manager coach » devient réalité: il remet de facto en question le nombre de collaborateurs en rateau, et renforce sa posture de leader.
    • Les manageurs intermédiaires sont dans l’obligation de réinventer leurs modes de management, pour mettre en place des équipes « ouvertes », clé de la performance et de la réussite collective5

La transformation des pratiques managériales et de l’organisation mène assez naturellement à la formalisation d’un « manifesto », permettant de :

  • Clarifier l’engagement pris par chacun, individuellement et à tous les niveaux de l’organisation
  • Affirmer l’engagement de l’entreprise sur des valeurs et principes de fonctionnement

Comment ?

Pré-requis : L’hybridation du travail à consommer sans modération !

Pour ce faire, les entreprises ont depuis un an et demi mis en place ou renégociés les accords existants de télétravail, permettant de préparer « le monde d’après » la crise.

Sur 36 compagnies d’assurances interrogées par l’Argus de l’Assurance, une vingtaine ont mis en place un accord de télétravail, ou renégocié un accord existant ; tandis qu’une dizaine prévoit une renégociation dans les mois à venir3. Malgré la diversité des modalités choisies, une convergence nette s’observe vers un mode hybride de 2 à 3 jours de télétravail, ce qui correspond à la fois à l’équilibre le plus sain pour ce nouveau mode de travail, et aux attentes des collaborateurs, selon nos études ou missions similaires en cours chez des clients.

Les spécificités des métiers, des profils et de l’organisation existante sont aussi à prendre en compte dans cet exercice de projection de nouvelle manière de travailler. Ainsi, différentes modalités de télétravail peuvent s’appliquer, allant par exemple de 1 à 2 jours pour les métiers du domaine indemnisation ou souscription, permettant d’organiser le travail en équipe sur site, nécessaire à l’amélioration continue et la résolution des dossiers. Pour ce qui est des directions techniques ou des métiers comme ceux d’actuaires, des modalités de travail « hybride flexible », avec un accent mis sur la flexibilité, sembleraient plus appropriés. En effet, en fonction des périodes annuelles, une présence accrue sur site peut être nécessaire.

Mise en œuvre : oser la transformation de l’organisation et de la culture de l’entreprise, en s’appuyant sur le « Modèle du bien-être au travail »1

Les entreprises engagées de notre étude « Care to do better » ont particulièrement placé le collaborateur et l’humain au centre de l’ensemble de leurs initiatives, qui peuvent être structurées autour des 6 dimensions ci-dessous.

Ces 6 dimensions ont un impact positif sur le bien-être au travail. Or, la performance et le potentiel exprimé d’un collaborateur dépendent de sa capacité à mobiliser ses compétences et ses forces au service d’une entreprise.

Le bien-être au travail est le levier principal pour que les collaborateurs soient plus à même d’exprimer leur potentiel. Il ressort en effet de notre étude que 64% de la capacité des collaborateurs à mobiliser ses forces et compétences à bon escient est directement influencée par le bien-être ressenti au travail – quand seulement 9% proviennent d’éléments structurels (par exemple : niveau d’étude, niveau hiérarchique, taille de l’entreprise, …).

Les entrepreneurs ont eux aussi ressenti ce virage et de nombreuses start-ups / entreprises sont en développement sur ce secteur du bien-être, pour apporter des nouveaux services, boostés par les nouvelles technologies (IA, applications spécifiques, …)

Le bien-être au travail – au-delà d’un enjeu sociétal – devient donc une ambition aussi bien stratégique qu’économique :

  • au cœur des enjeux des CEO
  • orchestrées par des équipes RH modernisées, centrées sur l’humain, dans leurs actions autant que dans leur état d’esprit.

Vous avez des questions ? Contactez @Anne-Juliette Planchais  (Managing Director – Talent & Organization)

Pour approfondir découvrez notre étude Accenture, « Care to do Better, Net Better Off », Sept 2020

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  1. Accenture, « Care to do Better, Net Better Off », Sept 2020
  2. HBR, « Concevoir le bureau hybride – du lieu de travail à l’espace culturel », Juin-Juillet 2021
  3. Argus de l’assurance, dossier RH « Quand le travail se fait hybride », Juillet 2021
  4. HBR, « Il est temps de libérer les managers intermédiaires », Aout 2021

5. Une équipe ouverte est une équipe qui repose sur 3 principes clés : principe de vérité, de choix et de lucidité. Les équipes ouvertes sont celles qui sont les plus performantes dans un environnement sous pression. Source : Alain

Anne-Juliette Planchais

Anne-Juliette Planchais

Managing Director, Accenture Talent & Organization, France

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