Trois quarts des dirigeants estiment que le rythme de la disruption technologique s’est accéléré au cours des trois dernières années [1] et 93 % d’entre eux affirment que l’existence même de leur entreprise est menacée par des modèles opérationnels incapables de suivre le rythme [2] car jugés trop lourds, trop lents et / ou trop coûteux.

Et les directions financières dans tout ça ? Elles ne sont malheureusement pas épargnées par cet environnement de plus en plus digital et en pleine mutation, et doivent adapter rapidement leurs modèles opérationnels pour gagner en agilité, rester compétitives et créer de la valeur.

Accenture accompagne actuellement plusieurs acteurs français et internationaux de l’industrie de l’assurance dans leurs initiatives de transformation de la fonction finance, de la phase de cadrage à la mise en œuvre de solutions informatiques, en passant par la refonte des processus et du modèle opérationnel.

Cet article s’inscrit dans la série de publications consacrée aux enjeux de ces programmes de transformation de la fonction finance en mettant à profit l’expérience acquise aux côtés de nos clients.

Le modèle opérationnel représente la façon dont une organisation opère à travers différents domaines clés : sa stratégie, sa gouvernance, son organisation, ses processus, ses talents, ses systèmes et ses indicateurs de performance. C’est un élément essentiel qui définit comment ces briques opérationnelles fonctionnent entre elles. Il s’agit en effet de poser la structure de l’organisation en répondant notamment aux questions suivantes : Quelle est la stratégie opérationnelle ? Les rôles et responsabilités sont-ils clairement définis ? Les processus sont-ils exécutés de manière efficiente ? Dispose-t-on des ressources avec les bonnes compétences, affectées aux activités adéquates ? Les systèmes et la gestion des données supportent-ils efficacement les processus ? Les indicateurs définis permettent-ils de suivre la performance opérationnelle et de responsabiliser les équipes ?

Ces dernières années, les fonctions finance font face à un écosystème en pleine mutation. Or, les modèles opérationnels rigides et cloisonnés empêchent les organisations de réagir et s’adapter aux changements rapides. C’est pourquoi un certain nombre de directions financières dans le secteur des banques et des assurances a commencé à entreprendre une refonte de leurs modèles opérationnels en misant sur l’agilité compétitive pour pouvoir s’adapter en permanence à l’évolution du marché.

LA FINANCE FACE A DE MULTIPLE CHALLENGES

Les directions financières sont impactées par la vague de disruption récente, avec notamment la transformation digitale, les innovations technologiques, l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché et des attentes accrues – internes et externes. A ces multiples pressions s’ajoutent également deux défis majeurs. Le premier, c’est le contexte de renforcement des exigences règlementaires qui accroissent la complexité des activités de clôture et nécessitent à la fois une capacité d’analyse des données en temps réel fiabilisée mais également une puissance de calculs accrue. Le second correspond aux contraintes de réduction des délais de production et aux objectifs de rentabilité croissants.

Tout l’enjeu consiste donc pour les CFO à identifier les faiblesses de leurs modèles opérationnels qui impactent leur performance et à entreprendre une vraie rotation pour répondre à plusieurs objectifs : 1) gagner en agilité pour améliorer la qualité, la fiabilité et la fluidité des opérations dans un contexte économique et normatif mouvant, 2) atteindre une qualité de service irréprochable et une efficience opérationnelle des processus via notamment la convergence et l’industrialisation des processus et systèmes pour optimiser les délais de production et de traitements, et enfin 3) moderniser l’architecture applicative et repenser l’expérience collaborateur en s’appuyant sur l’automatisation et les innovations IT.

TRANSFORMER LA DISRUPTION EN OPPORTUNITE EN REPENSANT SON TOM FINANCE

Il n’existe pas de solution universelle pour qu’une direction financière adopte une structure plus flexible, plus transverse et plus intelligente qui lui permette de se positionner en plateforme stratégique et de tirer la croissance. Cependant, nous avons identifié plusieurs leviers clés d’optimisation et sources de valeur sur lesquels s’appuie notre vision du modèle organisationnel cible.

1er levier : La mise en place de solutions d’automatisation intelligentes (RPA, IA) pour traiter les opérations manuelles récurrentes chez nos clients a permis d’industrialiser et d’optimiser les processus en réduisant ces activités répétitives à faible valeur ajoutée et le risque opérationnel associé. Ces évolutions accompagnent ainsi l’amélioration de la qualité et de l’efficience des opérations. Par exemple, en prenant le processus Record to Report, il est possible d’automatiser entièrement le traitement des transactions et le passage de certaines écritures. Ainsi, la réconciliation et la validation des journaux d’écritures peuvent être réalisées directement après leur comptabilisation et les reporting peuvent être produits en temps réel. L’utilisation de l’IA ouvre des possibilités encore bien plus larges et les organisations qui intègreront et maîtriseront cette collaboration « homme-machine » se démarqueront par rapport à leurs concurrents.

2ème levier : Le reste des activités non-récurrentes doivent être traitées plus globalement via la mise en œuvre d’un modèle réimaginé autour de plusieurs éléments qui mixent à la fois des ressources et des capacités traditionnelles avec la puissance des innovations technologiques.

    • Les transactions et processus associés à la Finance et à la Comptabilité, y compris les activités de budget et de plan, peuvent être opérés par des équipes globalisées et augmentées par l’IA qui cherchent en continu à trouver des solutions innovantes pour optimiser l’exécution et la qualité des opérations.
    • Les activités de suivi des normes et règlementations, Risques et Conformité, Contrôles et Audit interne et Controlling peuvent être regroupées dans un pôle « Finance Integrity », garant de l’intégrité financière de l’organisation.
    • La création d’une Business Unit Finance peut avoir pour objectif d’identifier des leviers et de donner des recommandations pour générer de la croissance. Cette capacité s’appuiera sur l’exploitation des données notamment

3ème levier : La mise en œuvre d’architectures intégrées, qui combinent puissance des données et capacités analytiques et répondent à plusieurs objectifs :

      • Rationnaliser l’environnement IT en visant la convergence des systèmes et l’intégration des référentiels de données. Il s’agit également de moderniser l’architecture applicative en prenant en compte les possibilités offertes par les nouvelles technologies ; les opportunités sont vastes car de nombreux acteurs de l’assurance composent encore avec de multiples systèmes, parfois dépassés, et des données hétérogènes souvent en inadéquation avec les besoins métiers.
      • Mettre à disposition et exploiter des données en temps réel comme levier différenciant majeur pour accélérer la prise de décisions et générer de la valeur.

Ainsi, la création d’une nouvelle équipe « Data & Analytics » directement intégrée au sein de la fonction finance avec pour objectif de définir la stratégie autour de la donnée, sa gestion, et les technologies associées, pourrait permettre de  garantir la qualité et la fiabilité des données utilisées de manière plus adaptée. Cette équipe serait également en charge de traduire la donnée en indicateurs de pilotage de la performance pertinents.

Par ailleurs, ces données peuvent être exploitées par des « squads / centres de compétences » pour maximiser la rentabilité de la fonction finance Assurance et gérer les contraintes liées à son appétence aux risques, grâce notamment à la data-science et à des modèles de données et des capacités calculatoires poussés pour guider le processus de prise de décisions et identifier les meilleurs arbitrages notamment en matière de capital.

4ème levier :  Enfin, les acteurs qui semblent résister le mieux face aux disruptions sont ceux qui brisent les silos organisationnels, sources à la fois d’inefficiences, de manque de clarté quant aux rôles et responsabilités et nuisibles à la fluidité de l’activité, grâce à la mise en place d’équipes pluridisciplinaires mobilisables de manière flexible. Ils s’attachent également à clarifier l’objectif commun et à orienter les ressources vers cette cible en garantissant la cohérence de bout-en-bout ; ils font évoluer leur modèle par fonction (comptabilité, contrôle de gestion, actuariat, risques, ALM, conformité…) vers un modèle global organisé autour des process End-to-end (Purchase to Pay, Order to Cash, Record to Report, Planning & Forecasting…). Cette transformation passe par la mise en place de Responsables process, de réseaux de delivery et d’une gestion des services de manière intégrée au niveau global.

De plus, pour réussir cette transformation, il est essentiel pour les directions financières de mettre en place de nouvelles façons de travailler, en phase projet comme en production, qui favorisent les principes agiles et la culture collaborative en s’appuyant sur des solutions digitalisées. Etablir une vision globale des activités, en assurer une compréhension commune, faire en sorte que les membres aient conscience de leur rôle au sein de l’équipe sont des éléments clé pour responsabiliser et engager durablement les équipes en mettant en avant l’humain, le respect et la flexibilité au cœur des interactions. Le partage des avancées et des tâches à venir de manière fréquente favorise la bonne organisation de l’équipe qui peut se concentrer sur les tâches importantes et permet d’identifier au plus tôt les incompréhensions, points bloquants et les points de dépendance.

Mettre de l’agilité au cœur des organisations représente le prochain défi culturel pour une organisation, mais peut être un des meilleurs moyens de fidéliser les talents en redonnant du sens et de l’autonomie aux équipes.

PAR OÙ COMMENCER ?

Nous pouvons vous accompagner pour définir la démarche adaptée à vos besoins. Nous mobilisons notre expertise pour vous aider à définir votre vision et votre ambition pour la fonction Finance cible et à instruire les différents scénarios de modèles opérationnels, en explorant avec vous l’ensemble des domaines : processus, organisation, convergence IT, ressources, compétences, etc. Cette vision cible, supportée par un Business Case, est ensuite déclinée dans une feuille de route pour faire la transition vers son implémentation.

Vous êtes intéressé et aimeriez en savoir plus ? N’hésitez pas à nous contacter pour approfondir ces questions :

@Christine Komkayasone (Manager Finance, Risques & Conformité, Accenture)

[1]Striking balance with whole-brain leadership”, Accenture Strategy, 2019

[2]Execution in perpetual motion research study”, Accenture Strategy, 2020