Unter den Versicherern hat sich in den letzten Jahren ein Wettbewerb mit sportlichen Ambitionen entwickelt: Es geht darum, sich am Markt am erfolgreichsten zu behaupten und das mit dem geringsten Ressourceneinsatz. Verschärft wird dieser Wettbewerb durch das schwierige, wirtschaftliche Umfeld und gleichzeitiger Bedienung der regulatorischen Bedingungen, sodass die grundlegende Transformation der Kostenstrukturen zu einer der Top-Prioritäten der Versicherer-CEOs geworden ist.

Das Problem bei diesem Wettlauf ist jedoch, dass er in der Operationalisierung weder effizient noch zukunftsfähig ist. Denn das Ziel, so erfolgreich wie möglich mit gerade einmal so viel Ressourceneinsatz wie nur unbedingt nötig zu sein, verfolgen manche immer noch mit der klassischen „Rasenmäher“-Methode. Soll heißen, alle Bereiche müssen radikal 20 Prozent ihrer heutigen Kosten einsparen – völlig unabhängig davon, ob sie als Bereich kostenseitig bereits gut aufgestellt sind oder ob sie eine strategisch wichtigere Rolle spielen und deshalb etwas mehr finanziellen Spielraum benötigen. Diese in weiten Teilen sehr undifferenzierten Kostenprogramme sind alles andere als effizient und zeitgemäß. Das gilt auch für oft genutzte, intransparente, kalkulatorische Benchmarkings. Hier werden schwer vergleichbare individuelle Charakter der Unternehmen gegenübergestellt, sodass die mit Nachkommastellen ausgewiesenen Benchmarking-Werte einen Beigeschmack von Scheingenauigkeit haben. Zudem nimmt dies nicht in Augenschein, wie sich das Unternehmen strategisch aufstellen möchte und welche Bereiche eben jenen finanziellen Spielraum benötigen. Zusammengenommen heißt das, dass es differenzierte Ansätze braucht, die passend zu Unternehmensbestimmung und -zweck („Purpose“) individuelle Ambitionsniveaus definieren. Denn um den Wettlauf mit dem Mitbewerb tatsächlich zu gewinnen, sollte trotz Kostendruck gleichzeitig auch der Rahmen für zukünftige Weiterentwicklung und Wachstum und damit Relevanz für die Kunden gesetzt werden.

Marktkräfte und wirtschaftliches Umfeld erfordern intelligente Antizipation

Konkret meint dies, die wesentlichen Marktkräfte bei dem Design von Produkt, Vertrieb, Operations, IT und Unterstützungsfunktionen intelligent zu antizipieren. Versicherer sind sich durchaus bewusst, dass ihre Erlösquellen bedroht sind: durch den zunehmenden Wettbewerb, den Änderungen der zugrunde liegenden Risiken und einem neuen Kaufverhalten der Kunden, alles zusätzlich zu den erhöhten internen Aufwänden durch Regulatorik und Datenschutz ohne direktem monetarisierbaren Gegenwert. So werden Kostenstrukturen von neuen, teilweise industriefremden Marktteilnehmern mit Geschäftsmodellen und -fähigkeiten der nächsten Generation neu erfunden und aggressiv umgesetzt. Infolgedessen werden Service- und Lieferketten dramatisch umgestaltet. Immer mehr rückt damit auch die Versicherung als Serviceleistung in den Hintergrund, während die Versicherungsindustrie selbst mit anderen Industriezweigen zu – für den Kunden bequemen und optimierten – Ökosystemen zusammenwächst. Es sind nicht die Versicherungssparten, sondern die Lebenswelten, in denen der Kunde denkt (lesen Sie mehr dazu in den Blogbeiträgen meines Kollegen Simon Röwer). Hier spielen auch die traditionellen Rollen der Vertriebswege wie angestellter Außendienst, freie Vermittler, Makler und Direktanbieter mit rein, die um die zentrale Position an der Kundenschnittstelle buhlen. Diese Komplexität sollte sich im Produkt- und Servicedesign und der Servicierung widerspiegeln, was sich jedoch auf den monolithischen Legacy-Plattformen mit einer angemessenen time-to-market kaum darstellen lässt. Hier sind Standardisierung und Vereinfachung von Prozessen oder auch die Implementierung moderner Technologien und Automatisierung erschwert. Und zum guten Schluss stärken die Überkapazitäten auf den meisten Märkten die Argumente für Fusionen, stärkere Marktpräsenz und Skalenvorteile. Wenig hilfreich ist bei alldem die derzeitige COVID-19-Situation mit ihren möglichen Folgen, die sich kurz- und teilweise auch mittelfristig auf die Ergebnisse auswirken kann, wobei sowohl der Druck auf den Umsatz (Prämienrückgang) als auch auf den Gewinn (z.B. höherer Aufwand für Schäden) zunimmt.

Regelmäßige Reflektion von Strategie und laufenden Initiativen

Was wie ein gordischer Knoten wirkt, lässt sich aber mit Strategie, Einzelschritten in der Umsetzung und damit verbundener regelmäßiger Überprüfung durchaus auflösen. Typische Fragen zur Reflektion und Gestaltung sind dabei:

  • Wo stehen wir mit der Kosten- und Effizienzposition im Wettbewerb?
  • Wieviel Potenzial für Kostensenkung und Effizienzsteigerung besteht aktuell noch?
  • Geben wir das Budget für die richtigen Dinge aus?
  • Sind wir gut vorbereitet für Veränderungen und entsprechenden Investitionen?

Unsere Marktanalyse mit Daten von mehr als 80 Versicherern im deutschen Markt über einen Betrachtungszeitraum von mehr als 8 Geschäftsjahren zeigt interessante Ergebnisse und folgendes Bild:

  • 20 der TOP25 Krankenversicherungen mit durchschnittlichen oder signifikant nachteiligen Verwaltungskostenquoten
  • 19 der TOP25 Schaden-/Unfallversicherer mit durchschnittlich oder signifikant nachteiligen Verwaltungskostenquoten
  • 16 der TOP25 Lebensversicherungen mit durchschnittlich oder signifikant nachteiligen Verwaltungskostenquoten

Zudem sind die Potentiale und damit auch Möglichkeiten zum Aufholen sehr groß – beispielsweise zeigen sich hier folgende Lücken:

  • Für die Top25 Krankenversicherer hat der „schlechteste“ eine 367% höhere Verwaltungskostenquote
  • Bei den TOP25 Schaden-/Unfallversicherern ist die Lücke der Verwaltungskosten mit 197% zwischen geringstem und höchstem Wert etwas kleiner
  • Noch deutlicher zeigt sich der Unterschied im Bereich der TOP25 Lebensversicherer mit einer Lücke von 444% (Ausreißer bereinigt)

Etwaigen Anpassungsbedarf rechtzeitig vornehmen

Unternehmen, die mit einer guten Kostenposition aufgestellt sind, können von einer komfortablen Position aus, die Leitplanken für weitere Effizienzsteigerungen festlegen und entsprechende Ambitionsniveaus funktionsindividuell ableiten. Für die weniger gut positionierten Marktteilnehmer ist es eine gleichwohl größere Herausforderung, die richtigen strategischen Weichenstellungen vorzunehmen und wieder eine Position unter den führenden Unternehmen einzunehmen. Für alle gilt jedoch, mittels einer ausgewogenen Strategie – pragmatisch und progressiv – eine gezielte Kostensenkung kombiniert mit ausgewählten Reinvestitionen in Wachstumsfelder zu gestalten. Im nächsten Blog-Artikel dieser Reihe zeigen wir die wesentlichen Hebel zur Effizienzsteigerung auf und vertiefen diese anhand von Beispielen.

Sollten Sie Fragen zu dem hier vorgestellten Themenbereich und Interesse an unseren Erkenntnissen in der DACH-Region haben oder aber ganz allgemein mit uns über Kostenstrukturen und Effizienzsteigerungen sprechen wollen, kontaktieren Sie uns bitte. Gerne stehen wir Ihnen für ein Gespräch zur Verfügung.