Im vorangegangen Blogartikel haben wir die Notwendigkeit zur kontinuierlichen Effizienzsteigerung ausgeführt und ein ambitionsbasiertes, wertschöpfungsorientiertes Vorgehen empfohlen, da die klassische „Rasenmäher“-Methode und kalkulatorische Benchmarkings hinsichtlich einer nachhaltig tragfähigen Kostenstruktur wenig dienlich sind. Ein Ansatz, der die zur strategischen Ausrichtung passenden Ambitionsniveaus funktionsspezifisch und funktionsübergreifend festgelegt und jeweils entlang typischer Hebel neu gestaltet, ist hier deutlich vielsprechender.

Die Vielzahl an unternehmensindividuellen Initiativen für eine nachhaltige Transformation der Kostenstrukturen lassen sich zu fünf großen Hebeln zusammenfassen, auf die wir in diesem Blogartikel näher eingehen wollen:

Hebel 1: Positionierung – oder: Mit welchen Produkten sollen welche Zielgruppen mittels welcher Kanäle serviciert werden?

Hier schlummert für einige Versicherer erhebliches Potenzial. Historisch und ggf. opportunistisch gewachsene Ausprägungen des „von allem ein bisschen“ können zu ausgeprägter Komplexität und vielschichtigen Anforderungen an Prozessen, Organisation und IT geführt haben. Eine systematische, regelmäßige Überprüfung beispielsweise des Produktportfolios kann dazu führen, im Rahmen des Lifecycle-Managements bestimmte Tarife nicht mehr anzubieten und durch andere zu ersetzen. Erfolgsversprechende Ansätze mit Effizienzsteigerungswirkungen zwischen 5% und 25% hierbei sind:

Produktportfolio

  • Simplifizierung des Produktportfolios, z.B. anhand der generellen Ertragskraft der Produkte oder die in Anspruchnahme einzelner Funktionen der Wertschöpfungskette (Vertrieb, Operations, IT und weitere)
  • Modularisierung von Produktbausteinen
  • Anpassungen der Preispolitik (Prämien, Vergütungen) und Auslosten möglicher flexibler Preismodelle

Ziel-/Kundengruppenmanagement

  • Überprüfung der adressierten Zielgruppen und Analyse der auf Basis der Differenzierung erwarteten Zusatzerträge
  • Welche Differenzierung ist in der Ansprache und Servicierung tatsächlich erforderlich?
  • Welche Rückschlüsse legen Customer-Lifetime-Value-Analysen nahe und was zeigen 360° Kundensicht-Analysen? Gibt es unprofitable Sub-Segmente bzw. Services, die perspektivisch eingestellt werden könnten?

Distributionskanäle

  • Überprüfung der genutzten Distributionskanäle und strategiekonforme Orchestrierung.
  • Welche Distributionskanäle will ich nutzen, soll ein Kanal führend sein? Gibt es Kanäle und Kontaktpunkte, die ausgebaut oder eliminiert werden sollten?
  • Wie will ich die Distributionskanäle nutzen, wie kann ich diese optimal orchestrieren?

Hebel 2: Fähigkeiten/ Technik – oder: Welche Fähigkeiten und Technologien braucht es, um am Markt zukünftig erfolgreich und relevant zu sein?

Während im ersten ausgeführten Hebel die Eckpfeiler des „Was“ definiert wurden, adressiert der zweite Hebel bereits das „Wie“. Eine klare Sicht auf die notwendigen Fähigkeiten und Schaffung der entsprechenden technischen und nicht-technischen Grundlage ist von zentraler Bedeutung. An dieser Stelle trennt sich die Spreu vom Weizen. Der Invest in den Auf-/Ausbau der Fähigkeiten zur erfolgreichen Marktbearbeitung wirkt sich auf die jeweilige Effizienzposition aus, ein zielorientiertes Ausbalancieren der Investition z.B. in Vertrieb, Kundenservicierung und Schadenmanagement gestaltet sich häufig als schwierig. Effizienzsteigerungswirkungen zwischen 10% und 25% – zusätzliche Top-Line-Effekte erhöhen diese Wirkung darüber hinaus.

Hebel 3: Prozess – oder: Wie können die Prozesse optimal Kunden, Vertriebspartner und andere interne/externe Beteiligte bedienen?

Die Gestaltung der Prozesse – vereinfacht, standardisiert und kundenzentriert – ist ein weiterer Effizienzhebel, der zu signifikanten Effizienzsteigerungen führen kann, beispielsweise durch Lean-Ansätze, Eliminierung von „Verschwendung/Muda“ oder auch E2E-Design mit maximalen Finalisierungsquoten und möglichst wenigen Übergabepunkten „Hand-offs“. Effizienzsteigerungen zwischen 5% und 15% sind durchaus üblich – zusätzliche Wechselwirkungen der anderen Hebel können dies vervielfachen.

Hebel 4: Organisation – oder: Wie kann die richtige Tätigkeit durch die richtigen Mitarbeiter in förderlichen Strukturen bestmöglich ausgeführt werden?

Passend zu Positionierung, Fähigkeiten und Prozessdesign kann eine geeignete Zielorganisation grundlegend neugestaltet werden. Dabei sollte einerseits die signifikante Reduktion transaktionaler Tätigkeiten und „New Way of Work“ z.B. durch agilere und durchlässigere Modelle unterstützt werden. Zudem bergen Konvergenzschaffung von Risikoträger-/Gesellschaftsstrukturen und den praktizierten Managementstrukturen Potenzial mittels neuer Governance Komplexität zu reduzieren und die Exekution zu beschleunigen. Effizienzsteigerungen zwischen 5% und 15% sind ein gut erreichbares Ambitionsniveau, drauf aufbauend werden u.a. aufgrund neuer Verantwortungs- und Steuerungsmodelle mittelfristig typischerweise weitere Potenziale gehoben.

Hebel 5: Faktorpreise – oder: Wie können durch intelligentes Sourcing und Partnering Mittel für strategische Investitionen freigesetzt werden?

Hebel 5 umfasst die Themen Sourcing/Preis – Einkaufen von Services durch Outsourcing, Offshoring, neue Partner-Modelle und vieles mehr. Dabei ist die grundsätzliche Fragestellung dahinter, welche Möglichkeiten sich innerhalb und außerhalb der Lohnkosten und Tarifbindungen ergeben, welche Service-Typen man nutzen möchte und wieviele Sourcing-Partner man tatsächlich benötigt. Hier sind Effizienzsteigerungen – je nach Absprungpunkt und Lösungsmodell – in großer Bandbreite möglich. Dabei liegt die Verbesserung der Faktorkosten zwischen 10% und 50%.

Unternehmensübergreifende Trends benötigen individuelle Anpassung

Anhand der hier aufgeführten Hebel können Effizienzpotenziale adressiert und Kostenstrukturen nachhaltig verändert werden. Zum Beispiel können sich folgende Potenziale bzw. Bandbreiten zur Veränderung der Kostenstruktur – hier auf Basis der Kostenstruktur eines Schaden- und Unfallversicherers – ergeben:

  • Vertrieb / Marketing – Einsparpotenzial zwischen 10 und 20% (der Kostenbasis)
  • Underwriting, Antrags-/Vertragsservice – Einsparpotenzial zwischen 25 und 35%
  • Technologie- und Unterstützungsfunktionen – Einsparpotenzial zwischen 30 und 40%
  • Schadenmanagement (Regulierungsaufw.) – Einsparpotenzial zwischen 25 und 40%

Obwohl unternehmensübergreifende Trends gut erkennbar sind, bleiben Anwendung und Wirkung der Hebel immer unternehmensindividuell. Eine Ausgestaltung solcher Programme kann sehr unterschiedlich dimensioniert werden. Zudem braucht es vor dem Hintergrund betrieblicher Notwendigkeit sowie des eigenenTransformations- und Risikoappetits eine bewusste Entscheidung vom Vorstand, die vom Leadership auch getragen wird. Im nächsten Blogartikel dieser Reihe zeigen wir die Ansätze zur Dimensionierung solcher Programme auf und vertiefen entsprechende Anwendungsfälle.

Sollten Sie Fragen zu dem hier vorgestellten Themenbereich und Interesse an unseren Erkenntnissen in der DACH-Region haben oder aber ganz allgemein mit uns über Kostenstrukturen und Effizienzsteigerungen sprechen wollen, kontaktieren Sie uns bitte. Gerne stehen wir Ihnen für ein Gespräch zur Verfügung.