Accenture Insurance Blog

Die Versicherungs-Branche ist im digitalen Wandel, in Teilen im digitalen Umbruch – und das nicht nur an der Kundenschnittstelle, wo das schon länger sichtbar stattfindet. Neuerdings führt der Wunsch, den lange verschlafenen digitalen Wandel aufzuholen, bei den Versicherern dazu, dass intern auch neue Arbeitsmethoden ausprobiert werden: In Thinktanks, Digitale Inkubatoren oder operativeren Digital Labs.

Hier wird oftmals mit Design-Thinking Methoden gearbeitet, werden Krawatten abgelegt, das „Sie“ dem „Du“ geopfert und in kreativeren Umgebungen bereichsübergreifend an digitalen Themen gearbeitet. Und dabei werden keine 50seitigen Fachvorgaben mehr geschrieben, sondern „agil“ gearbeitet – iterativ, mit kleineren Informationseinheiten, in Sprints, die schnell anfassbare Ergebnisse erzeugen, statt Ordner zu füllen.

Mit anderen Worten: Der Arbeitsmodus hier steht der Arbeitsweise, die über Jahrzehnte in der Branche erlernt und gelebt wurde, diametral gegenüber und entspricht eher dem, wie man in etwa in Werbeagenturen findet. Diese teilweise ungemein wichtige Entwicklung könnte nachhaltige Veränderungen im Unternehmen bewirken und wird sogar zunehmend wichtig für das Anziehen junger Talente – stattdessen jedoch schließen die ersten Labs bereits wieder, werden teils intern hinter vorgehaltener Hand belächelt.

Fragt man nach den Gründen, erfährt man, dass dort „nur gelbe Zettel vollgekritzelt wurden“ und „nichts Richtiges herausgekommen ist“ oder die Ergebnisse „nicht zur restlichen Architektur passen“

Sind die neuen Arbeitsweisen für die traditionelle Branche also ungeeignet?

Das Gegenteil ist der Fall – verändern Versicherer sich nicht von innen heraus, verlieren sie zunehmend die Chance, wichtige neue Talente auf ihre Seite zu ziehen. Das sind oft Mitarbeiter, die notfalls lieber auf 10.000€ im Jahr verzichten als sich jeden Morgen eine Krawatte umzubinden – und das ist kein Klischee.

Ist aber ein „Lab“ der richtige Weg, diesen Wandel zu vollziehen und was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?

  • Physische Distanz: Eine Auslagerung in ein Lab, das nicht in den Mauern des Traditionsunternehmens liegt, ist wichtig, um einerseits ein Signal zu setzen, andererseits gewisse Freiheiten ungestört etablieren, leben und probieren zu können. Wichtig hier: Die physische Distanz sollte im besten Falle nicht mehr als 3 Bushaltestellen sein, um Transparenz (s.u.) zu gewährleisten.
  • Kein „Experiment“: Eine digitale Einheit ist kein Selbstzweck, sondern braucht einen klaren Auftrag – thematischen Fokus, operativen Fokus oder das Etablieren neuer Arbeitsweisen; ohne ein erreichbares Ziel entsteht auch hier nichts Sinnvolles – auch wenn diese Ziele oft mit anderen KPIs gemessen werden müssen als am Umsatz im ersten Jahr.
  • Volle Transparenz: Gerade in stabilen Unternehmen mit wenig Wandel sind Reaktionen wie Angst oder Ablehnung ebenso normal wie erwartbar. Es muss daher stets für alle Mitarbeiter erkennbar sein, was in einem Lab als Inkubator passiert – und das nicht nur passiv, sondern auch aktiv: Durch Besuche im Lab, durch Brown-Bag-Sessions und permanente Information. Das ist einerseits Aufgabe des Labs, aber maßgeblich auch Aufgabe von HR und allem voran Aufgabe der Vorstands-Etage.
  • Externe Infusion: Andere Industrien, Design Thinking-Experten, Startups – ein systematischer und regelmäßiger Austausch mit und Anleitung durch Externe, die den Weg bereits gegangen sind, ist hier so wichtig wie noch nie. Das bedeutet auch, offen zu zeigen: „Wir kennen und können noch nicht alles in dem Bereich“ – das allein fällt vielen Teilnehmern der Branche bereits schwer.
  • Traditionelle IT: Die traditionelle IT sieht sich erfahrungsgemäß von Bestrebungen wie diesen bedroht. Schnell ist da die Rede von der „neuen IT“ oder der „2 Speed IT“; ganz so, als ginge es hier um Gewinner und Verlierer. Klar ist: Mehr noch als jede andere Abteilung muss die IT mit einbezogen werden – fachlich wie motivatorisch, da sonst am Ende die Blockade vorprogrammiert ist – spätestens dann, wenn die IT die ersten Assets der digitalen Einheit übernehmen muss und keine Zeit hatte, die nötigen Skills aufzubauen.

Eine Henne-Ei-Herausforderung?

Am Ende des Tages fühlt sich das schnell wie ein Henne-Ei-Problem an: Eigentlich bräuchte man ein transparenteres und moderner arbeitendes Unternehmen, um eine solche Neuerung wie einen Digital Incubator zum Erfolg zu führen. Das jedoch zeigt eigentlich nur, wie nötig dieser Schritt für viele ist.

Aber um aus diesem Nukleus etwas Nachhaltiges für das ganze Unternehmen entstehen zu lassen, muss allen Beteiligten klar sein: Hier geht es längst nicht mehr um eine neue IT-Spielerei. Der Vorstand und HR sind die wichtigsten Eckpfeiler des digitalen Wandels: Die Verantwortlichen für Strategie des Unternehmens und die Begleiter der Mitarbeiter im nachhaltigen Wandel.

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